Ицхак Калдерон Адизес - один из классиков современного мендежмента.
Свое знакомство с серией его книг начал с книги "Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные"
Книга рассказывает не о том, как надо управлять, а скорее о том, как управлять не надо :)
В начале автор коротко излагает свое видение менеджмента в целом, затем описывает типичных неправильных менеджеров.
Менеджмент должен обеспечивать эффективность и результативность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Существует 4 функции менеджмента, которые позволяют этого добиться:
P(roduce) - производственная. Что делать? Отвечает за результативность организации в краткосрочной перспективе.
A(dminister) - административная. Как делать? Отвечает за эффективность организации в краткосрочной перспективе.
E(ntrepreneur) - предпринимательская. Когда делать? Отвечает за результативность организации в долгосрочной перспективе.
I(ntegrate) - интеграция. Кто делает? Кто наш клиент? Отвечает за эффективность организации в долгосрочной перспективе.
Каждую функцию менеджер может выполнять:
Хорошо - прописная буква: P, A, E, I.
Удовлетворительно - строчная буква: p, a, e, i.
Плохо - прочерк -
Идеального руководителя PAEI не бывает в принципе, т.к. функции часто противоречат друг другу и требуют совершенно разных навыков и знаний.
Но любой руководитель не должен иметь прочерков в своем коде, т.е. быть хотя бы paei.
Но чтобы быть успешным менеждером, который, к примеру, отвечает за отчетность, необходимо выполнять функцию администрирования хорошо, а все остальные функции - удовлетворительно (pAei).
Лидер должен обладать минимум 2 хорошо выполняемыми функциями, причем одна из них должна быть интеграцией - PaeI, pAeI, paEI.
Причем тип лидера должен соответствовать этапу жизненного цикла организации.
А менеджера PAEI в природе не существует :)
Для эффективного управления организацией необходимо гармоничное сочетание различных стилей менеджмента - взаимодополняющая команда.
Итак... Неправильные менеджеры.
Номер 1 - Герой-одиночка P---
Менеджер, который хорошо справляется с производством, но не справляется с администрированием, предпринимательством и интеграцией.
Усердный работник, хорошо знающий предметную область, он не умеет делегировать задачи, поэтому старается сделать все сам, а делегировать только в случае крайней необходимости. Его окружают "мальчики на побегушках", которые не становятся полноценными специалистами, потому что у них нет конкретного поля деятельности.
Еще героя-одиночку называют тушителем пожаров, т.к. из-за неправильного стиля менеджера ему приходится жить от одного кризиса к другому.
Задумываться о долгосрочных перспективах и эффективности труда ему мешает постоянная загруженность.
Номер 2 - Бюрократ -A--
Бюрократа интересует не "что", а "как" выполняется работа.
Он лучше будет в идеальном порядке вести компанию к банкротству, чем неидеально идти в приблизительно верном направлении.
Главная его забава - писать регламентирующие документы и отслеживать отклонения. Нанимает соглашателей и канцелярских крыс.
Номер 3 - Поджигатель --E-
Поджигатель больше всего на свете любит новые идеи.
Он как гордый орел парит над землей, и намечает новые курсы.
Вот только ему кажется, что люди вокруг ползают слишком низко и не могут за ним поспеть.
Поджигатель не может контролировать выполнение своих же инициатив. Он любит быть в центре внимания, любит одобрение, но при этом его подчиненные знают, что курс компании может измениться через несколько часов. Поэтому никто не торопится выполнять его поручения.
Окружают его клакеры - люди, которые воспринимают его инновации и восхищаются ими.
Номер 4 - Горячий сторонник ---I
Такой менеджер - политикан. Он пытается быть в курсе всех политических интриг и действовать в соответствии с позицией всех окружающих его людей.
Первое время при таком руководителе все чувствуют себя комфортно, но когда наступают перемены, он не в состоянии принять быстрые решения и взять ответственность на себя, т.к. привык руководствоваться мнением других и больше слушать, чем говорить и действовать.
Нанимает осведомителей.
И... гвоздь нашей программы... Номер 5 - Мертвый пень ----
Менеджер, у которого в коде сплошной прочерк.
У такого менеджера одна задача - оставаться на своем месте, и чтобы его никто не трогал.
Он соглашается с любыми инициативами руководства, изображает деятельность, но при этом в его зоне ответственности ничего по факту не происходит.
Поэтому его сложно уволить - т.к. он всем доволен, со всем соглашается и ничего плохого не делает, т.к. ничего не делает в принципе.
Это самый коварный тип менеджеров. Откуда он берется?
В него превращаются герои-одиночки, когда их узкопрофильные знания устаревают (а на обучение у них нет времени)
В него превращаются бюрократы, когда бюрократическая система сильно меняется, и они уже не могут в ней ориентироваться.
В него превращаются поджигатели, когда после неудачных инициатив теряют веру в себя.
В него превращаются горячие сторонники, когда за свое неумение принять быстрое решение теряют уважение окружающих и уже не могут выстроить мнимое единство мнений вокруг себя.
И самое плохое, что мертвые пни, подобно раковым клеткам, множатся. Их подчиненные вскоре перенимают стиль руководителей и также становятся мертвыми пнями, т.к. ничего другого у них не остается. Окружающие подразделения также страдают.
В последней главе Адизес рассматривает другие типы неправильного менеджмента: PA--, P-E-I и прочие.
Книга производит очень сильное впечатление и дает целостную картину менеджмента. Возможно подход "так делать не надо" является даже более эффективным, чем подход "делай так".
Моя оценка: 10/10
Другие хорошие книги:
Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей
Джим Коллинз. От хорошего к великому
Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами
Темы: управление проектами, управление командой
Расскажу о замечательной книжке Тома ДеМарко "Deadline. Роман об управлении проектами".
Книжка интересна уже тем, что является отчасти художественной литературой: в ней присутствует сюжет (не претендующий на нобелевскую премию, но достаточно интересный), проработанные персонажи и динамика.
Коротко опишу сюжет. Талантливого менеджера Томпкинса выкрадывает агент иностранного государства (причем государство целиком сосредоточено на разработке ПО), затем ему предлагают на довольно выгодных условиях работать директором проектного офиса - перспективного экономического сердца страны Моровия.
Несмотря на фантастическую завязку, главный герой в процессе реализации своего портфеля проектов сталкивается с довольно типичными для менеджера проблемами и задачами: как правильно нанять персонал, как распределить время между стадиями дизайна и внедрения (написания кода), что делать при изменении дедлайна и т.д.
По итогам каждого дня герой делает пометки в своей записной книжке - как раз они и описанные ситуации и составляют бизнес-зерно книги!
Сочетание очень хорошее, читается книга на одном дыхании. Несмотря на простоту изложения, представляемые автором идеи разумны и правильны.
Заставила улыбнуться первая запись Томпкинса в записной книжке:
Четыре основных правила менеджмента:
1. Найти нужных людей.
2. Дать им ту работу, для которой они более всего подходят.
3. Не забывать о мотивации.
4. Сплотить команду и поддерживать ее в состоянии сплоченности.
(Все остальное - административная ерундистика.) :)
Все главные идеи сосредоточены в конце глав - записях Томпкинса.
1. Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет тот же.
6. Угрозы - самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
7. Чем бы вы не угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
8. Если люди не справятся с поставленной задачей, вам придется привести в действие свои угрозы.
//Вот эти заметки меня умилили :)
9. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
10. Так что:
- руководить надо сердцем;
- чувствовать нутром;
- вкладывать в команду и проект душу;
- иметь нюх, чтобы отличать полезное от бессмысленного.
11. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (в наибольшей степени - последнее).
12. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку - гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
14. Поручите сотрудникам ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а профессиональный рост и амбиции пусть подождут до следующего проекта.
И так далее...
Книгу очень рекомендую для понимания сути проектного управления. Конкретных инструментов (кроме системной динамики) книга не дает.
Очень интересно и полезно.
Оценка: 9/10
Другие хорошие книги:
Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей
Джим Коллинз. От хорошего к великому
Прочитал классическую книжку по ITSM "Введение в ИТ сервис-менеджмент" от Яна Ван Бона.
Темы: ITIL, ITSM
Книжка, мягко скажем, не нова - 2003 год.
Впечатления от прочтения двойственные. Объясню почему.
С одной стороны в книге очень доступно и интересно объяснены основные процессы ITIL:
Управление инцидентами
Управление пролемами
Управление изменениями
Управление конфигурациями (в версии ITIL 2011 - управление сервисными активами и конфигурациями)
Управление релизами (в версии ITIL 2011 - управление релизами и развертыванием)
Управление уровнем услуг
Управление финансами ИТ
Управление непрерывностью ИТ-услуг
Управление мощностями
Управление доступностью
Управление информационной безопасностью
+ служба Service Desk
Но книга, к сожалению, делает акцент на процессном управлении.
Сервисный подход как таковой рассмотрен в общих чертах в обзорной главе.
Стратегический уровень управления проработан слабо.
Книгу рекомендую начинающим изучать ITIL в качестве дополнительной литературы для понимания основных процессов. А в качестве основной - ITIL v3 2011, где уже акцент на предоставление услуги в целом.
Меня как безопасника напугала глава про ИБ, она крайне неструктурирована. Сказывается то, что основные наработки по управлению ИБ появились позже.
И в целом, на процесс то, что описано в этой главе, не похоже :)
Оценка книги: 8/10.
Вывод: читать, но не как основной источник знаний по ITSM
Продолжаю делать обзоры бизнес-книг!
В этот раз очередь замечательной книги Джима Коллинза "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет"
Темы: стратегия, лидерство
Автор позиционирует свою книгу как объективное научное исследование долгосрочного успеха компаний. Исследовательским коллективом под руководством Коллинза были изучены 1435 компаний и выбраны из них 11, которые продемонстрировали трансформацию "из хорошей компании в великую".
Критерий для отбора был следующим: совокупная доходность по акциям компании до преобразования в течение 15 лет должна была быть меньше или равна средней по рынку, а в течение 15 лет после преобразования - как минимум в 3 раза больше средней по рынку. Данный критерий позволил отделить выдающиеся компании от компаний, которым повезло на некоторый период времени иметь выдающихся руководителей.
Вот 11 компаний, которые были выделены Коллинзом и его коллегами. Жирным я выделил компании, который процветают до сих пор и не потеряли свой статус "Великих".
Abbott Laboratories
Circuit City Stores
Fannie Мае
Gillette
Kimberly-Clark
Kroger
Nucor
Philip Morris
Pitney Bowes
Walgreens
Wells Fargo
Свои выводы Коллинз с коллегами сформулировали в виде 7 ключевых принципов, изображенных на рисунке:
Похоже на 7 навыков Кови :)
Подробнее о принципах Коллинза:
1. Руководитель 5-го уровня. Коллинз делает вывод, что совершить переход от хорошего к великому компании смогли только благодаря особому типу лидеров - руководителей 5 уровня. Такой руководитель предан своему делу и ценит интересы компании выше своих собственных. "Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли".
2. Сначала "кто"... затем "что". Данный вывод по корпоративной стратегии удивляет. Коллинз перед тем, как определять стратегические цели, предлагает нанять сильную управленческую команду, при помощи которой можно подобрать соответствующие ей амбициозные цели (большие, наглые, волосатые цели, как в другой своей книге зовет их Коллинз :)) ) В целом, идея после прочтения кажется разумной.
3. Смотрите суровым фактам в лицо (но не теряйте веры). Необходимо иметь мужество видеть факты и правдиво оценивать действительность, но в то же время продолжать верить в победу и двигаться к цели.
4. "Концепция ежа" или Три пересекающихся круга. Люди и компании делятся на ежей и лис. Лисы разбрасываются, пытаясь добиться слишком многого, видя окружающий мир слишком детально и сложно. Ежи знают одну простую и понятную концепцию, но всегда ей следуют. Выигрывают именно ежи.
Свою концепцию ежа следует искать на пересечении трех областей:
- То, в чем вы можете быть лучше всех в мире (и в чем не можете). Не обязательно, что это то, чем вы занимаетесь в данный момент.
- Как работает ваша экономическая модель. Необходимо использовать ключевой экономический показатель, характерный именно для вашего типа деятельности.
- Что вы особенно любите делать. Надо открыть то, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании.
5. Культура дисциплины. Организационная структура должна давать свободу людям в рамках четких ответственности и ограничений. Дисциплина должна войти в культуру. Также необходимо дисциплинировано оставаться в рамках трех пересекающихся кругов, даже если есть заманчивые возможности. Список того, что необходимо прекратить делать, важнее списка того, что нужно делать.
6. Технологии как аселераторы. Технология не может заставить незрелый бизнес-процесс лучше работать. Технология может помочь тому, что и так работает хорошо. Важно не слепо следовать моде на технологии, а искать только то, что соответствует концепции ежа, а в применении таких технологий становиться пионерами.
7. Маховик и порочный круг. Грандиозный подъем является следствием долгого упорного труда, раскручивания маховика. Когда компания пытается сразу перейти к прорыву, не раскручивая маховик, то они оказываются в порочном круге - думают, что что-то идет не так, делают неправильные выводы и предпринимают неверные действия.
В конце книги автор связывает концепции этой книги с концепциями своего предыдущего труда "Построенные навечно".
Книга поражает.
Читается на одном дыхании. Идеи позволяют по-другому взглянуть на великие компании.
Читать и перечитывать.
Оценка: 9/10
Другие хорошие книги:
Джош Кауфман. Сам себе MBA
Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей
16-18 сентября посетил замечательное мероприятия российского форума профессионалов ITSM "Космическая одиссея ITSM: Путешествие в процессах и функциях".
Сервис-менеджмент - дисциплина не совсем профильная для типичного безопасника, но для консалтинга и интеграции незаменимая. Поэтому я решил улучшить свои познания в ITSM и посетить конференцию, тем более что программа была более чем интересная.
Первый день был целиком посвящен деловым играм, организованным различными компаниями, профессионально занимающимися ИТ-менеджмент консантингом.
Я сходил на деловую игру Apollo 13 - an ITSM case experience в компании ITExpert.
Тренером был Александр Шпер, который во время проведения игры смог продемонстрировать не только глубокие теоретические знания и практический опыт в сервис-менеджменте, но и чувство юмора и умение зацепить аудиторию.
Игра очень понравилась, если вы только начинаете осваивать ITIL - очень рекомендую. Полное чувство погружения в работу ЦУП :)
Второй день я, к сожалению, пропустил.
Непосредственные выступления и общения проходили в здании РАН. Было приятно ощущать, что изучая сервис-менеджмент, ты не только пытаешься клиенту наилучшим образом ценность предоставить и себя не обидеть, но и вроде как науку продвигаешь :)
Организация мероприятия на высшем уровне. Множество докладчиков из других стран. Хорошие условия для общения с другими участниками конференции.
Больше всего понравились доклады:
Джошуа Брюссе из HP "Управление кривыми организационного изменения"
Докладчик рассказал, каким образом все развиваются и воспринимаются организационные изменения на уровне сотрудника, команды и всей организацией и как правильно такие изменения проводить, чтобы не было проблем.
Тема очень для меня интересна, ведь любые серьезные изменения влекут за собой новых внутренних нарушителей :)
Роман Выходов из РЖД "Внедрение процесса управления идеями в ГВЦ ОАО «РЖД»"
Очень интересный доклад, как сделать лин 6 сигма малой кровью:) Ну или хотя бы основу для лин 6 сигма.
Stephan Brendel из APMG "Управление взаимоотношениями с бизнесом (Business Relationship Management): взгляд вне ITIL"
Докладчик утверждал, что для эффективного взаимодействия ИТ и бизнеса необходим некий дипломат - BRM - который не подчиняется ни руководству ИТ-подразделений, ни руководству бизнес-подразделений, но при этом ходит к ним в гости, вникает в их интересы и пытается их урегулировать.
Мне показалось, что введение такой роли в организации рентабельно только для очень больших организаций.
PS Отдельное спасибо эксперту по менеджменту Татьяне Орловой за знакомство с миром ITSM!
Глеб Архангельский. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать
Темы: личная эффективность, тайм-менеджмент
Прочитал классику отечественного тайм-менеджмента "Тайм-драйв. Как успевать жить и работать" Глеба Архангельского. Того самого, который называет небольшие неприятные дела лягушками, а большие - слонами, которые надо резать на бифштексы :)
Начав читать, я ожидал хороших практичных приемов с учетом отечественной специфики. И не прогадал)
Я прочитал очень много зарубежных бизнес-бестселлеров. Поэтому примеры успеха иностранных компаний уже давно набили оскомину. Корпоративная миссия IBM, единообразие качества Кока-колы, кайдзен от японских коллег.
Очень хочется увидеть примеры бизнес-идей, реализованных на нашей почве, а не в гигантских иностранных корпорациях, где после лин 6 сигма и прочих чудес менеджмента уже привыкли ко всему :)
И эта книга дает такие примеры.
Очень понравилась структура книги. Начинается все с главы про отдых, заканчивается идеологией личной эффективности и саморазвития.
Вы не найдете в этой книге глубокого анализа психологии, как у Стивена Кови, или до мельчайших деталей проработанной системы, как у Дэвида Аллена.
И даже эффектных кричащих лозунгов, как у Тимоти Ферриса.
Зато найдете набор практичных советов по персональной эффективности, от которых, возможно, будет даже больше пользы, т.к. их можно внедрять по одному и методично улучшать свою эффективность.
Очень понравилось то, что автором детально рассмотрено эффективное управление временем на работе, чего я не видел у других авторов.
Организация рабочего стола, почты, доски со стикерами и т.д. Очень практично.
Книга состоит из 10 глав:
1. Отдых. Наладьте грамотный отдых в рабочее и нерабочее время.
2. Мотивация. Настройтесь на работу.
3. Целеполагание. Поймите, что вам надо, и достигайте этого.
4. Рабочий день. Управление временем в рамках рабочего дня.
5. Планирование. Контекстное и жесткое планирование. Кайрос и хронос. Планирование "День-неделя"
6. Приоритеты. Научитесь отсеивать лишнее и находить время на главное
7. Информация. Фильтруйте и грамотно организуйте окружающую вас информацию.
8. Поглотители. Хронометраж и работа с типичными хронофагами.
9. ТМ-бацилла. Как привить окружающим уважение к организации времени.
10. ТМ-манифест. Философия управления временем и саморазвития.
Для меня лично самым полезным был совет организации рабочего пространства в соответствии с функциями психики:
Центр внимания - сознание, 1 предмет. (как правило, монитор)
Чуть дальше к периферии - предсознание, порядка 5 предметов, которые также важны. Рядом с монитором не должно лежать калькулятора и пенала с ручками. Только то, что напоминает о ключевых делах и проектах.
Еще дальше к периферии - подсознание. Бесконечное число предметов.
Я сразу же убрал пенал с ручками и калькулятор :)
Действительно, сосредоточиться легче!
Книга произвела очень хорошее впечатление. Практичные советы, видно, что отточена в рамках отечественной атмосферы :)
Моя оценка: 8/10
Вас также может заинтересовать:
Тайм-менеджмент без компромиссов. Руководство к действию.
Тайм-менеджмент без компромиссов. Часть 2
Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей
Тимоти Феррис. Как работать по 4 часа в неделю
Джош Кауфман. Сам себе MBA. Самообразование на 100%
Темы: MBA, предпринимательство, маркетинг, продажи, финансы, системный анализ, персональная эффективность.
Прочитал замечательную книгу Джоша Кауфмана "Сам себе MBA".
Книгу купил еще год назад, но она долго стояла на полке и выжидала своего часа.
Книга потрясает своим объемом (450 страниц) и концентрацией информации на страницу текста.
Складывается такое впечатление, что автор сначала прочитал кучу различной литературы, а потом решил все, что знает о предпринимательстве, создании ценности, маркетинге и продажам, системном анализе и персональной эффективности изложить в виде книги.
Хотя, Джош пояснят, что все было действительно так :)
Книга написана под лозунгом "классическое бизнес-образование ничего не решает, да здравствует самообразование и практика!"
Здравый смысл в таком лозунге есть. Человека нельзя научить, он может лишь научиться сам.
В качестве доводов в пользу самообразования и в минус классическим программам MBA Джош приводит следующее:
1. MBA - слишком непростительная роскошь по затратам денег и времени.
2. MBA не делает людей умнее. Престижные бизнес-школы просто отбирают и без того умных талантливых предпринимателей, а затем дают корочку, которая это же и подтверждает.
3. MBA обучает студентов руководить корпорациями-монстрами, которые живут за счет нездорового слияния-поглощения и долговых финансовых операций по типу левериджа. Как правило, такие знания рядовому предпринимателю, не полезны, а, наоборот, вредны, т.к. помогают получать краткосрочный результат, не задумываясь о ресурсах и средствах (подробнее о балансе между ресурсами и результатом читайте Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей).
Но по ходу прочтения книги понимаешь, что такое броское название выбрано автором в первую очередь как маркетинговый ход, стимулирующий интерес читателей.
Также для привлечения читателей книга оформлена в виде маленьких, простых для прочтения параграфов.
По хитрости маркетинга и используемым приемам Джоша Кауфмана можно сравнить со знаменитым Тимоти Феррисом, на которого он неоднократно ссылается (см. Тимоти Феррис. Как работать по 4 часа в неделю)
Джош утверждает, что для того, чтобы стать успешным в области бизнеса, предприниматель должен обладать знаниями в следующих областях:
1. Устройство бизнеса:
- Создание ценности
- Маркетинг
- Продажи
- Доставка ценности
- Финансовый менеджмент
2. Персональная эффективность
3. Человеческая психология
4. Системный анализ
Каждая глава книги посвящена одной из этих областей знаний.
Каждая глава состоит из маленьких параграфов, в каждом из которых объясняется одно из важнейших понятий, даются простые примеры и вывод.
Структура книги очень располагает к вдумчивому прочтению, вот только время прочтения - явно не 8 часов, как указано на обложке :)
Иногда автор вводит понятия, которые, на мой взгляд, можно было бы определить с использованием устоявшихся терминов, а не придумывать свои.
В области системного анализа Джош явно описывает подход системной динамики, но напрямую этого не заявляет.
Для тех, кто хочет ознакомиться с системной динамикой более подробно, рекомендую классические, безумно интересные книги:
Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации.
Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами.
Книга производит очень приятное впечатление.
Автор систематизирует знания из всех областей, связанных с бизнесом.
Безусловно, каждая область проработана неглубоко, для более подробной информации нужно изучать специализированную литературу, список которой Джош приводит.
Книга - прекрасная возможность начинающим предпринимателям и руководителям расширить свое понимания что такое бизнес и что с ним делать.
Более опытным читателям "Сам себе MBA" будет тоже не лишней :)
Рекомендую читать после Тимоти Феррис. Как работать по 4 часа в неделю, т.к. у Джоша идеи во многом перекликаются с Тимоти.
Да и бизнес-схему они используют одну и ту же: прочитай много хороших книг, сделай из их идей выжимку, издай как свою книгу, прикинься преуспевающим бизнесменом и получай деньги с обучения и продаж книг :)
Моя оценка: 8/10
Смотри также:
Тимоти Феррис. Как работать по 4 часа в неделю
Дэн Кеннеди. Умный маркетинг в жесткие времена
Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей
Карл Ричардс. Психология инвестиций
Роберт Кийосаки. Богатый папа, бедный папа
Джордж Клейсон. Самый богатый человек в Вавилоне
Продолжение статьи на тему того, как действительно внедрить систему по управлению времени и персональной эффективности.
Начало статьи здесь
В первой части статьи мы рассмотрели два принципа персональной эффективности:
1. Для того, чтобы стать по-настоящему эффективным, надо постепенно переходить от одного уровня эффективности к другому.
2. Чтобы внедрить какой-либо навык/привычку, надо последовательно выполнять необходимое действие как минимум 90 дней.
Также мы начали говорить о том, что основа для персональной эффективности - это не контроль за временем, а контроль за энергией.
Объекты, отвлекающие от основной деятельности и бесцельно пожирающие время, называются в тайм-менеджменте хронофагами.
Объекты и явления, которые пожирают нашу энергию, будем называть энергофагами :)
На мой взгляд, основным энергофагом является нестабильный режим сна.
Когда человек мало спит, либо каждый день ложится в разное время, как правило, ощущает недостаток энергии, вялость и то, что он не может полноценно и качественно выполнить запланированные дела.
Любое живое существо связано с биологическими ритмами. Времена года, ночь и день. Эти циклы поддерживают ритм жизни на планете. Существует даже область медицины - хронотерапия, которая изучает влияние времени на организм человека.
Основным синхронизирующим ритмом является, безусловно, цикл сна.
Если человек ложится спать и встает в одно и то же время каждый день, то эндокринная система привыкает выделять гормоны-регуляторы суточных ритмов в одно и то же время. Это приводит в порядок общий гормональный фон человека и благоприятно сказывается на самочувствии и продуктивности.
Поэтому на мой взгляд, навык №1 - режим сна.
Для самочувствия и продуктивности также важны регулярные физические упражнения.
Объясню почему.
Когда человек заставляет себя сделать зарядку, совершить пробежку или поплавать, то его мозг подает непрерывные интенсивные сигналы мышцам для того, чтобы они сокращались и расслаблялись.
Но в то же время мозг получает обратные сигналы от мышц и нервных окончаний, которые отчитываются ему о том, что происходит с телом.
А общий объем импульсов, идущих в мозг от тела во время физических упражнений, гораздо выше, чем в расслабленном состоянии.
Поэтому совершая физические упражнения мы одновременно и стимулируем свой собственный мозг!
Поэтому навык №2 - это регулярные физические упражнения.
И, конечно, регулярные физические упражнения - хорошая тренировка силы воли и самодисциплины.
Ежедневные тренировки не должны быть излишне интенсивными, так как нам важно не сорваться, а постепенно развивать свою эффективность. Можно в начале ограничиться ежедневной 15-минутной утренней зарядкой.
Признанный гуру персональной эффективности Стивен Кови (см. обзор его книги "Семь навыков высокоэффективных людей") говорит о том, что физический аспект - один из четырех измерений навыка 7 - навыка постоянного совершенствования (наряду с социально-эмоциональным, духовным и интеллектуальным аспектом).
Много энергии отнимает переедание. Когда я переем, то желания активно работать не возникает :) Возникает желание поспать или почитать художественную литературу. Энергия организма уходит на переваривание избытка пищи.
Поэтому навык №3 - не переедать.
Также, безусловно, одним из ключевых энергофагов является излишняя сексуальная активность.
Умение, присущее всем успешным людям, - это умение преобразовывать кипящую, грубую энергию либидо в творчество, эффективность и производительность.
Об этом говорит Наполеон Хилл в своей знаменитой книге по персональной эффективности и успехе "Думай и богатей", это написано и в учении йоги (так называемый подъем кундалини).
Этот вопрос слишком сложный и выходит за рамки данной статьи, поэтому называть преобразование либидо в творческую энергию навыком 4 я не буду :)
Следующей ступенью персональной эффективности я назову поедание лягушек.
По одной в день.
Да-да, вы не ослышались :)
Лягушкой в тайм-менеджменте называется дело, которое мы постоянно откладываем на потом, потому что оно вызывает у нас отторжение, страх или другие плохие эмоции.
Про лягушек очень хорошо пишет наш отечественный гуру тайм-менеджмента Глеб Архангельский.
Навык №4 - съедать по лягушке в день.
Но не переедать :)
Дело, которое вы не хотите выполнять и постоянно откладываете, очень психологически давит. Это постоянный груз и стресс.
Поэтому поедание лягушки в день помогает ощутить психологическое облегчение и почувствовать себя настоящим героем персональной эффективности :)
Я делаю перечень первоочередных дел, в которых существует два чекбокса - один показывает, является ли дело лягушкой (если да, то я пишу в чекбоксе "ква"), второе - выполнено ли это дело.
Навык съедания по лягушке в день также учит вести перечень первоочередных дел.
Лично я веду два перечня первоочередных дел с лягушками - личные и рабочие. И каждый день съедаю по одной личной, и одной рабочей лягушке :)
Следующими навыками уже являются более серьезные уровни тайм-менеджмента: ведение перечня проектов, ведение списка "Входящие" и прочие фишки GTD.
Но основой для персональной эффективности я считаю эти 4 навыка. Они позволяют убедиться в том, что ты действительно можешь быть дисциплинированным и эффективным, а также получить самоудовлетворение, которое поможет в дальнейшем не скиснуть по дороге к большим свершениям саморазвития!
Итак,
Идея 3. Исключите факторы, отнимающие у вас энергию и не забывайте по вещи, которые позволяют ощутить самоудовлетворение, столь необходимое для дальнейшего развития.
Система персональной эффективности, состоящая из трех простых идей и ряда полезных навыков, позволила мне внедрить систему управления временем и сделать рывок в персональной эффективности.
Подытожим.
Идея 1. Для того, чтобы стать по-настоящему эффективным, надо постепенно переходить от одного уровня эффективности к другому.
Идея 2. Чтобы внедрить какой-либо навык/привычку, надо последовательно выполнять необходимое действие как минимум 90 дней.
Идея 3. Исключите факторы,
отнимающие у вас энергию и не забывайте по вещи, которые позволяют
ощутить самоудовлетворение, столь необходимое для дальнейшего развития.
Удачи вам на пути саморазвития и персональной эффективности!
Еще на тему персональной эффективности:
Тайм-менеджмент без компромиссов. Руководство к действию
Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей
Тимоти Феррис. Как работать по 4 часа в неделю
Как действительно внедрить систему тайм-мендежмента?
Как сделать так, чтобы система управления времени существовала не в мечтах, а действительно помогала все успевать и быть максимально эффективным?
Я читал много книг по персональной эффективности и управлению временем. На бумаге все выглядело безоблачно. Заводим ежедневник, начинаем работать с рутиной, планировать, приоритезировать.... Но на деле у меня получалось жить по советам книги максимум две недели. Затем я сбивался, начинал винить сам себя, нервничать, и постепенно отказывался от этой затеи.
Долгие 4 года я шел к тому, чтобы действительно научиться управлять своим временем и стабильно улучшать персональную эффективность. И в этой статье я расскажу как.
Самый известный гуру тайм-менеджмента - Дэвид Аллен.
Он улыбается со своих бестселлеров своей фирменной улыбкой и как бы намекает нам, читателям, что у него-то получается управлять своим временем, а у нас нет...
Система Дэвида Аллена - Getting Things Done (сокращенно GTD) на первый взгляд проста и понятна. Она завоевала безумную популярность в интернете, а на хабрахабре есть даже тренд с названием GTD.
Согласно Аллену, наш мозг - это как оперативная память. Объем этой оперативной памяти невелик, поэтому мы не можем удерживать в голове одновременно много мыслей и беспокойств.
Поэтому необходима внешняя упорядоченная система, которой мы будем доверять и все те докучающие нас мысли (Дэвид называет их незамкнутыми циклами или рутиной) переносить туда.
Но наш мозг хитрый. Поэтому мы должны постоянно поддерживать его уверенность, что внешняя система функционирует и дела, которые мы в эту систему перенесли, не будут нами просто-напросто выкинуты и забыты!
Система состоит из корзины "Входящие", куда необходимо складывать все то, что нас беспокоит: записанные на бумажке мысли, входящую корреспонденцию, даже мелкие вещи, которые надо починить.
Также в GTD существует список первоочередных действий (те действия, которые необходимо сделать, но у которых нет привязки к конкретному времени), календарь, перечень проектов (у Аллена проект - это некоторая задача, для выполнения которой нужно более одного действия), перечень делегированных действий, а также перечень когда-нибудь/может быть - такая мусорка, куда мы записываем то, что маловероятно в ближайшем будущем сделаем, для того, чтобы наш не знающий покоя мозг успокоился :)
Все эти списки надо регулярно пересматривать. Входящие разбирать один раз в день, первоочередные действия и календарь - при наличии любого свободного времени, делегированные действия - также раз в день, список когда-нибудь/может быть - раз в неделю.
Проблема состоит вот в чем. Для того, чтобы придерживаться этой системы надо быть очень, очень, ОЧЕНЬ самодисциплированным.
А человеку, который читает книгу Аллена как раз этой самодисциплины не достает!
Это равносильно тому, чтобы подвести ребенка, который не умеет подтягиваться, к турнику, показать гимнастические элементы уровня Олимпийских игр, а потом не объясняя, как этого достичь, уйти, оставив ребенка в недоумении смотреть на турник, до которого он даже дотянуться не может!
Но есть решение!
В теории управления есть такое понятие как уровень организационной зрелости.
В организации нельзя просто так взять и внедрить дикие KPI, жесткие правила и требовать при этом от сотрудников приверженности к качеству, когда сотрудники к этому не готовы. А привыкли они к тому, чтобы от них ничего не требовали, отчетности - ноль, управления задачами - ноль, живи и радуйся.
Для того, чтобы действительно поднять менеджмент на высокий уровень, надо шаг за шагом, постепенно провести организацию через последовательные уровни организационной зрелости. Сначала поработать над мотивацией, закрепить результат. Ввести элементарную отчетность, закрепить результат.
Любое развитие - процесс постепенный. И главное - это не спешить. Иначе можно переусердствовать, и организация не выдержит взваленных на нее правил.
То же самое применимо и для персональной эффективности. Существуют различные уровни персональной эффективности. И невозможно просто так взять и сделать вращение на турнике, когда не умеешь подтягиваться.
Идея 1. Для того, чтобы стать по-настоящему эффективным, надо постепенно переходить от одного уровня эффективности к другому.
Как долго необходимо задерживаться на том или ином уровне?
Что из себя должны представлять эти уровни?
Я сделал для себя очень простую и понятную систему для мотивации самого себя.
Простая табличка, в которой слева находится навык, который я хочу внедрить, а справа - ячейки, в которых надо ставить галочку, если за этот день успешно реализовал этот пункт. Вот пример такой таблички:
Справа в большом прямоугольничке ставится галка, если удалось поставить галки во всех маленьких прямоугольничках.
Такую простую табличку я использую для того, чтобы повысить уровень самодисциплины.
Два года назад я впервые испробовал на себе это изобретение :)
Я составил список навыков, которые хочу внедрить для повышения собственной эффективности и самодисциплины (для постепенного перехода к GTD).
Список получился примерно такой:
1. Соблюдать режим сна.
2. Каждый день заниматься физкультурой.
3. Не переедать.
4. Перед тем, как залезть в интернет, составлять список того, что я хочу там сделать, и не в коем случае не отклоняться от списка.
5. Полное GTD в стиле Дэвида Аллена.
(почему именно такие навыки, я расскажу дальше)
Для внедрения каждого навыка я выделил себе месяц.
Внедрял одновременно от двух до четырех навыков.
Планировал через 2.5 месяца быть эффективным и безумно хорошим собой :)
Как вы, наверное, догадались, провал настиг меня на навыках 4 и 5.
Я долго думал, что помешало мне достичь успеха в этом нелегком деле персональной эффективности.
Вывод следующий.
Даосы говорят: чтобы действительно отточить какое-то движение, надо сделать его как минимум 90 раз. Войдет в привычку оно лишь на 300 раз.
Аналогично и с любым навыком. Для того, чтобы что-то вошло в привычку, надо это действие совершить минимум 90 раз.
Идея 2. Чтобы внедрить какой-либо навык/привычку, надо последовательно выполнять необходимое действие как минимум 90 дней.
Когда я это понял, то стал внедрять каждый навык минимум 90 дней. И не внедрять одновременно более двух навыков.
В итоге для того, чтобы стать по-настоящему эффективным, вам потребуется полтора года тренировок. Но в итоге вы действительно себя зауважаете и станете ответственным, пунктуальным и самодисциплинированным.
Поверьте, это будет лучшая инвестиция в вашей жизни - инвестиция в себя и свое развитие.
Какие все-таки навыки необходимо внедрять в первую очередь?
Я пришел к выводу, что для управления временем главный ресурс - это не время.
Главный ресурс - это энергия и концентрация.
Поясню, что я понимаю под словом энергия.
Энергия - это возможности человека. Это то, как он ощущает себя, то, какой у него на данный момент потенциал для свершений и достижений.
Почему энергия важнее времени спросите вы меня?
Возьмем, к примеру, человека, который очень мало спит. У него остается много времени для того, чтобы выполнить все то, что он задумал. Но энергии для выполнения всех своих грандиозных планов у него не остается!
Продолжение
