Адизес. Управляя изменениями

Продолжаю знакомиться с методологией Адизеса. Теперь в мои руки попала книга "Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни".

Данная книга вместе с "Стили менеджмента" и "Управление жизненным циклом корпорации" являются основными в методологии.

Сразу хочется отметить не совсем точный перевод названия.

На английском название выглядит так:
"Mastering Change. The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Business and Society"



Мне кажется, что это корректно перевести "Справляемся с изменениями при помощи силы взаимного доверия и уважения". А в русском переводе про доверие и уважение скромно умолчали :) Ну да ладно.


Я искал книгу именно по управлению организационными изменениями.

Ожидал увидеть кривую восприятия изменений, 8 шагов Коттера и прочие замечательные модели, традиционно ассоциируемые с Management of Change.
Но Адизес оказался не так прост. Кривой нет в принципе своем, да и книга, если честно, совсем не о том.

Традиционно перед управлением изменениями стоит задача наиболее эффективно навязать персоналу организации новые реалии их работы. Это называется управление организационными изменениями (Management of Change).
В этом случае мы имеем дело с работой со стейкхолдерами, потребностями и восприятием. Вот тут и появляются кривая изменений и 8 шагов Коттера.

Также под управлением изменениями в другом контексте понимается по сути некая организованная деятельность по внесению изменений в систему (с использованием проектного подхода это называется управление проектами). В ITIL это называется Change Management, выполняется на стадии Service Transition совместно с Configuration and IT-assets management и Release and Deployment.

Повторюсь, Адизес не так прост. В его понимании управление изменениями - это совсем другое, с PAEI и capi.

Подробнее о мыслях из книги. 

Схема управления изменениями:

Схема управления изменением

Есть организация, есть окружающая среда. Если окружающая среда стабильна, то в организации складывается отработанная проверенная орг.структура, политики, процедуры, все живут и радуются жизни. Но в реальности так не бывает. Как говорит сам Адизес, если не происходит изменений, значит вы мертвы.

В окружающей среде и в самой организации постоянно происходят изменения. А эти изменения порождают проблемы. А проблемы требуют от нас решений.

Мы не можем остановить изменения просто потому что нам не нравятся проблемы, которые они порождают. Нам необходимо научиться жить в условиях постоянных изменений.

Для того, чтобы правильно реагировать на изменения (решать проблемы, которые изменения вызывают), необходимо:
1. Принимать решения.
2. Реализовывать решения.

Причем оба шага одинаково важны. 

Адизес приводит очень любопытный пример:

В демократии ввиду свободы дискуссий высока вероятность принять хорошее решение. Но в то же время в условиях демократии трудно осуществить принятое решение, т.к. множество политических партий и интересов могут препятствовать этому.

В тоталитарном государстве можно эффективно осуществить принятое решение, но принять хорошее решение гораздо сложнее, т.к. отсутствует множество различных мнений.

Поэтому необходимо быть демократом при принятии решения и диктатором при их реализации. А люди зачастую поступают прямо наоборот: диктуют свое решение и сомневаются при его внедрении.



Принятие решения

Решение является хорошим, если может сделать организацию эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Результативность - соответствие полученного результата желаему
Эффективность - минимизация затрат на получение результата.

Долгосрочная результативность - организация достигает той цели, ради которой она существует.
Краткосрочная результативность - все, что мы делаем, приближает нас к той самой цели.

При достижении цели нужно не зацикливаться на результате, а сфокусироваться на средствах достижения желательных для вас целей или результатов.
Если теннисист постоянно следит за счетом, он нервничает и не может хорошо играть.

Конечная цель любой системы - интеграция, взаимодействие.


За результативность в краткосрочной перспективе отвечает P - производственная функция

За эффективность в краткосрочной перспективе отвечает A - административная функция

За результативность в долгосрочной перспективе отвечает E - предпринимательская функция

За эффективность в долгосрочной перспективе отвечает I - функция интеграции


Таким образом, хорошее решение должно быть решением PAEI (учитывать как производственный аспект, так и административный, предпринимательский и интеграторский)

Более подробно про функции менеджмента можно прочитать в книге:
Адизес. Стили менеджмента

Интегратор I отвечает на вопросы:
- Для кого мы работаем?
- Кто наши клиенты?
- Зачем мы существуем?

Интегратор должен преобразовывать организацию из механистической в органическую (то есть ведущую себя как единый организм). Он должен создать среду, в которой наиболее желательный результат оказывается наиболее вероятным.

Предприниматель E отвечает на вопросы:
- Каковы потребности наших клиентов?
- Почему мы что-то делаем?

Предприниматель должен быть проактивным, чтобы обеспечить выживание компании в будущем с учетом изменений.
Для этого он должен быть:
-Креативным, то есть мыслить творчески, заполнять информационные пробелы для создания целостной картины будущего.
-Способным идти на риск.

Производитель P отвечает на вопрос:
- Что мы делаем для удовлетворения потребностей клиента?

Производитель делает организацию функциональной

Администратор A отвечает на вопрос:
- Как мы удовлетворяем потребности клиентов регулярно и с минимальными затратами сил?

Администратор делает организацию систематизированной.


Так как один человек не в состоянии идеально выполнять все четыре функции менеджмента, то для принятия хорошего решения ему необходима взаимодополняющая команда, в которой участники в совокупности могут выполнить все четыре функции.

Носителям различных стилей управления, как правило, сложно общаться друг с другом. Поэтому в процессе принятия решения разгорается конфликт.
И без конфликта никак не обойтись.

На схеме управления изменениями деструктивный конфликт изображен в виде широкой дороги, т.к. по ней просто ехать.
А конструктивный конфликт - в виде проселочной. По ней надо ехать осторожно и внимательно.

Если собеседники уважают друг друга, то они могут услышать позицию друг друга и научиться чему-то новому. Это очень сложно, т.к. позиции людей с различными стилями мышления зачастую разнятся.
В этом случае налицо конструктивный конфликт, а собеседников Адизес в этом случае именует коллегами.


Реализация решения

Когда мы принимаем решения, мы должны определить:
1. Что делать? (P)
2. Как это делать? (A)
3. Когда это делать? (E)
4. Кто должен это делать? (I)

Причем все 4 пункта необходимо определить обязательно.
Также желательно определить, что не надо делать :)

Дальше определяются основные понятия, необходимые для реализации решения:
Ответственность
Полномочия
Власть
Влияния

Полномочия (authority - a) - юридическое право принимать определенные решения.

Причем есть полномочие говорить да предлагаемым решениям, а есть полномочие говорить нет.
Когда организация растет лидер, как правило, боится предавать своим подчиненным право говорить да, т.к. это может привести к потере контроля. В итоге складывается ситуация, что целая иерархия менеджеров имеет право говорить только нет, а говорить да могут только на самой верхушке. Таким образом организация бюрократизуется.
Если руководитель не имеет права говорить да, то он не должен иметь права говорить и нет.

Наибольшими полномочиями, как правило, обладает высший менеджмент.

Что такое ответственность - объяснять не приходится :)

Адизес заявляет, что зона ответственности и зона полномочий никогда не совпадают, и это хорошо. Это является показателем того, что компания меняется, развивается, одним словом, живет. Плюс когда у некоторых людей перекрываются зоны ответственности и у них присутствует командное чувство, это помогает им лучше реагировать на изменения и быть более результативными.

Власть (power - p) - способность (не право) наказывать и/или вознаграждать
Властью обладает не обязательно тот, у кого много полномочий.
Рабочие могут саботировать производство и тем самым проявлять большую власть.
Сила власти человека зависит от того, насколько важно другим получить от него желаемое.

Властью, как правило, обладают рядовые работники.

Влияние (influence - i) - способность (не право) заставлять другого человека выполнять желательные действия без использования полномочий и власти.

Влиянием, как правило, обладают уважаемые специалисты, эксперты.

Полномочия, власть и влияние

В случае если полномочия, власть и влияние в конкретном случае совпали в одном человеке, Адизес эту ситуацию называет capi - coalesced authority, power and influence.
Такое встречается редко.

Если присутствует власть и полномочия (ap), то получается полномочная власть - право наказывать и вознаграждать

Если присутствуют власть и влияние (pi), то получается косвенная власть (без официальных полномочий)

Если влияние совпадает с полномочиями, то получаются признаваемые полномочия. Когда человек имеет право говорить, что нужно делать и является авторитетом для людей.

В принципе, чтобы осуществить хорошо определенное решение, нужно любое сочетание власти, полномочий и влияния.
Объединение всех областей полномочий, властей и влияния Адизес называет authorance.

То есть управленческая результативность при реализации решения = f(authorance/ответственность)

А управленческая эффективность при реализации решения = f(capi/authorance)
То есть чем меньше наша зона capi, в которой пересекаются власть, полномочия и влияния, тем тяжелее нам реализовывать решения.

При реализации решения надо по возможности не прибегать к власти, т.к. она вызывает привыкание и прочие побочные действия :)

Если для принятия решения у вас есть только полномочия, то необходимо привлечь людей, у которых есть власть и влияние.

Но для того, чтобы эти люди согласились участвовать в вашем совещании, необходимо создать обстановку сотрудничеству.

Реализуемое решение может пойти на пользу организации, но оно может быть не в интересах людей, которые станут заниматься их практическим выполнением.

Работники, обладающие, как правило, властью заинтересованы в краткосрочных выгодах, т.к. не уверены, что еще долго проработают в организации.

Необходимо доказать людям, что проблема является общей, и решение также должно быть общим. 

Если необходимо реализовать решение, а у вас есть только влияние, то необходимо научиться правильно общаться с другими людьми.

К примеру, если A говорит вам «нет», это еще не значит, что он против реализации вашего решения. Администратор всегда оценивает потенциальные риски, поэтому не скажет «да», пока окончательно не поймет решение и не удостоверится, что решение действительно хорошее. Зато если А сказал «да», то это точно означает согласие.

Предприниматель E наоборот любит новые идеи, поэтому часто говорит «да». Но то, что он сказал «да», это еще не говорит, что он действительно будет поддерживать данную идею. Может быть, он ее понял недостаточно хорошо, но в общих чертах она ему понравилась. Зато если E сказал «нет», то это точно означает отказ.

Производитель P, как правило, верен своему слову. У него «да» - это всегда согласие, а «нет» - всегда отказ.

Интегратор I – тонкий дипломат, поэтому его «да» или «нет» по сути ничего не значат.

Итак, чтобы перевести конфликт в конструктивный при принятии решения необходимо собрать взаимодополняющую команду и воспитать взаимное уважение, чтобы члены команды смогли выслушать, услышать и понять точки зрения друг друга.

Чтобы перевести конфликт в конструктивный при реализации решения, необходимо объединить власть, влияние и полномочия, что возможно только в условиях взаимного доверия (чтобы все стейкхолдеры верили, что решение приведет в взаимной выгоде в долгосрочной перспективе).

Взаимное уважение невозможно без взаимного доверия.

Для того, чтобы добиться взаимного уважения и доверия в организации, необходимо изменить:

1.     Организационную структуру

2.     Процесс принятия решения

3.     Отношение людей

4.     Самих людей

Причем важнее поменять структуру и процесс, т.к. среда формирует поведение, и если в компании сложилась среда, не располагающая к взаимному уважению и доверию, то она будет подстраивать под себя людей.

Когда человек выражает несогласие, то необходимо уделять больше внимания тому, как он выражает несогласие, а не тому, что составляет его суть. Т.к. в будущем суть забудется, а плохие эмоции останутся. Т.е. надо использовать мягкие слова и жесткие аргументы.

Качество коммуникации демонстрирует язык поз и телодвижений.

Для менеджера важнее быть, чем знать, т.к. успех приходит изнутри. Взаимное доверие и уважение начинаются с доверия и уважения к самому себе.

Успех = f (внешняя интеграция / внутренняя дезинтеграция).

Хорошие менеджеры:

1.     Обладают сбалансированным, гибким стилем;

2.     Знают самих себя;

3.     Знают, какое влияние они оказывают на других;

4.     Имеют сбалансированный взгляд на самих себя;

5.     Понимают свои слабые стороны;

6.     Способны видеть сильные стороны других людей;

7.     Умеют извлекать пользу из конфликтов;

8.     Создают обучающую среду.

Правильные коммуникации с представителями разных стилей:

Чтобы P одобрил ваше решение, необходимо подчеркнуть кризисность ситуации (иначе P ничего делать не будет) и сказать, что вы уже разработали решение и находитесь в процессе его применения.

Чтобы A одобрил ваше решение, необходимо заранее договориться о встрече, определить длительность и повестку. Старайтесь в первую очередь донести до А «что» и «зачем». И только потом переходите на «как», т.к. у А есть особенность концентрировать на «как».

Чтобы Е одобрил ваше решение, необходимо представить его не полностью, чтобы E додумал что-то самостоятельно и считал, что внес собственный вклад в решение.

Чтобы I одобрил ваше решение, необходимо сначала согласовать его со всеми заинтересованными сторонами.

Если вы чувствуете, что совещание начинает «ломаться», а участники проявляют защитное поведение: P решительно требует что-то сделать и прервать обсуждение, А – безмолвно застывает, E – агрессивно бросаются в атаку, а I – начинают безвольно принимать различные точки зрения, то совещание необходимо прерывать. Далее необходимо обдумать, что вызвало деструктивный конфликт, и собирать совещание заново, когда все успокоятся.

Восприятие реальности

Существует 3 способа восприятия реальности: хочу, есть и должно быть:

Хочу – субъективное желание, какой должна быть реальность

Должно быть – какой она должна быть по всем правилам

Есть – какой она в действительности является

Бывают ситуации, когда все эти три зоны пересекаются. Но чаще всего это бывает не так.

Люди часто путают понятия «есть», «хочу» и «должно быть».

Предприниматель E чаще всего концентрируется на области «хочу» и упускает из внимания «есть» и «должно быть»

Администратор А концентрируется на области «должно быть» и уделяет меньше внимания «есть» и «хочу»

И только производитель P правильно оценивает реальность.

Когда мы готовим план, последовательность восприятия реальности должна быть: Хочу – Должно быть – Есть (если мы хотим это и если это должно быть, тогда это начинает осуществляться).

При изменении последовательность должна быть следующей: Есть – Хочу – Должно быть. С учетом того, что есть, надо понять, что мы хотим сделать, а затем, что надо делать.

Правила проведения собраний:

1.     Собрания должны проходить вовремя. Опоздавших – штрафовать

2.     Люди могут говорить до тех пор, пока они хотят это делать. Когда выступающий заканчивает речь, он поворачивает голову направо и передает слову человеку, который поднял руку и которого он счел нужным выслушать дальше. Кто перебил выступающего – платит штраф.  


Книга очень понравилась, проработка материала глубокая, все объяснено очень хорошо

Моя оценка: 9/10


Другие хорошие книги:

Адизес. Стили менеджмента


Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей

Джим Коллинз. От хорошего к великому