Джим Коллинз. От хорошего к великому

Продолжаю делать обзоры бизнес-книг!
В этот раз очередь замечательной книги Джима Коллинза "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет"

Темы: стратегия, лидерство

Автор позиционирует свою книгу как объективное научное исследование долгосрочного успеха компаний. Исследовательским коллективом под руководством Коллинза были изучены 1435 компаний и выбраны из них 11, которые продемонстрировали трансформацию "из хорошей компании в великую".

Критерий для отбора был следующим: совокупная доходность по акциям компании до преобразования в течение 15 лет должна была быть меньше или равна средней по рынку, а в течение 15 лет после преобразования - как минимум в 3 раза больше средней по рынку. Данный критерий позволил отделить выдающиеся компании от компаний, которым повезло на некоторый период времени иметь выдающихся руководителей.

Вот 11 компаний, которые были выделены Коллинзом и его коллегами. Жирным я выделил компании, который процветают до сих пор и не потеряли свой статус "Великих".


Abbott Laboratories

Circuit City Stores 
Fannie Мае 
Gillette
Kimberly-Clark
Kroger
Nucor
Philip Morris
Pitney Bowes
Walgreens
Wells Fargo

Свои выводы Коллинз с коллегами сформулировали в виде 7 ключевых принципов, изображенных на рисунке:

Похоже на 7 навыков Кови :)

Подробнее о принципах Коллинза:

1. Руководитель 5-го уровня. Коллинз делает вывод, что совершить переход от хорошего к великому компании смогли только благодаря особому типу лидеров - руководителей 5 уровня. Такой руководитель предан своему делу и ценит интересы компании выше своих собственных. "Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли".

2. Сначала "кто"... затем "что". Данный вывод по корпоративной стратегии удивляет. Коллинз перед тем, как определять стратегические цели, предлагает нанять сильную управленческую команду, при помощи которой можно подобрать соответствующие ей амбициозные цели (большие, наглые, волосатые цели, как в другой своей книге зовет их Коллинз  :)) ) В целом, идея после прочтения кажется разумной.

3. Смотрите суровым фактам в лицо (но не теряйте веры). Необходимо иметь мужество видеть факты и правдиво оценивать действительность, но в то же время продолжать верить в победу и двигаться к цели.

4. "Концепция ежа" или Три пересекающихся круга. Люди и компании делятся на ежей и лис. Лисы разбрасываются, пытаясь добиться слишком многого, видя окружающий мир слишком детально и сложно. Ежи знают одну простую и понятную концепцию, но всегда ей следуют. Выигрывают именно ежи.
Свою концепцию ежа следует искать на пересечении трех областей:
- То, в чем вы можете быть лучше всех в мире (и в чем не можете). Не обязательно, что это то, чем вы занимаетесь в данный момент.
- Как работает ваша экономическая модель. Необходимо использовать ключевой экономический показатель, характерный именно для вашего типа деятельности.
- Что вы особенно любите делать. Надо открыть то, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании.

5. Культура дисциплины. Организационная структура должна давать свободу людям в рамках четких ответственности и ограничений. Дисциплина должна войти в культуру. Также необходимо дисциплинировано оставаться в рамках трех пересекающихся кругов, даже если есть заманчивые возможности. Список того, что необходимо прекратить делать, важнее списка того, что нужно делать.

6. Технологии как аселераторы. Технология не может заставить незрелый бизнес-процесс лучше работать. Технология может помочь тому, что и так работает хорошо. Важно не слепо следовать моде на технологии, а искать только то, что соответствует концепции ежа, а в применении таких технологий становиться пионерами.

7. Маховик и порочный круг. Грандиозный подъем является следствием долгого упорного труда, раскручивания маховика. Когда компания пытается сразу перейти к прорыву, не раскручивая маховик, то они оказываются в порочном круге - думают, что что-то идет не так, делают неправильные выводы и предпринимают неверные действия.

В конце книги автор связывает концепции этой книги с концепциями своего предыдущего труда "Построенные навечно".


Книга поражает.
Читается на одном дыхании. Идеи позволяют по-другому взглянуть на великие компании.
Читать и перечитывать.

Оценка: 9/10


Другие хорошие книги:

Джош Кауфман. Сам себе MBA

Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей

Впечатление от V Всероссийской конференции itSMF "Космическая одиссея ITSM"

16-18 сентября посетил замечательное мероприятия российского форума профессионалов ITSM "Космическая одиссея ITSM: Путешествие в процессах и функциях".

Сервис-менеджмент - дисциплина не совсем профильная для типичного безопасника, но для консалтинга и интеграции незаменимая. Поэтому я решил улучшить свои познания в ITSM и посетить конференцию, тем более что программа была более чем интересная.

Первый день был целиком посвящен деловым играм, организованным различными компаниями, профессионально занимающимися ИТ-менеджмент консантингом.

Я сходил на деловую игру Apollo 13 - an ITSM case experience в компании ITExpert.

Тренером был Александр Шпер, который во время проведения игры смог продемонстрировать не только глубокие теоретические знания и практический опыт в сервис-менеджменте, но и чувство юмора и умение зацепить аудиторию.

Игра очень понравилась, если вы только начинаете осваивать ITIL - очень рекомендую. Полное чувство погружения в работу ЦУП :)


Второй день я, к сожалению, пропустил.

Непосредственные выступления и общения проходили в здании РАН. Было приятно ощущать, что изучая сервис-менеджмент, ты не только пытаешься клиенту наилучшим образом ценность предоставить и себя не обидеть, но и вроде как науку продвигаешь :)

Организация мероприятия на высшем уровне. Множество докладчиков из других стран. Хорошие условия для общения с другими участниками конференции.

Больше всего понравились доклады:

Джошуа Брюссе‏ из HP "Управление кривыми организационного изменения"
Докладчик рассказал, каким образом все развиваются и воспринимаются организационные изменения на уровне сотрудника, команды и всей организацией и как правильно такие изменения проводить, чтобы не было проблем.
Тема очень для меня интересна, ведь любые серьезные изменения влекут за собой новых внутренних нарушителей :)

Роман Выходов из РЖД "Внедрение процесса управления идеями в ГВЦ ОАО «РЖД»"
Очень интересный доклад, как сделать лин 6 сигма малой кровью:) Ну или хотя бы основу для лин 6 сигма.


Stephan Brendel из APMG "Управление взаимоотношениями с бизнесом (Business Relationship Management): взгляд вне ITIL"
Докладчик утверждал, что для эффективного взаимодействия ИТ и бизнеса необходим некий дипломат - BRM - который не подчиняется ни руководству ИТ-подразделений, ни руководству бизнес-подразделений, но при этом ходит к ним в гости, вникает в их интересы и пытается их урегулировать.
Мне показалось, что введение такой роли в организации рентабельно только для очень больших организаций.

PS Отдельное спасибо эксперту по менеджменту Татьяне Орловой за знакомство с миром ITSM!